Gerade heute ist der Begriff der Führung und auch der Führungskraft immer präsenter und wichtiger geworden. Jedes Unternehmen sucht sie und trotzdem scheinen die meisten nicht im Ansatz zu wissen, was es eigentlich heißt und bedeutet, eine Führungskraft zu sein und gute Führung zu zeigen. In diesem Beitrag soll auf das Grundverständnis über Führung eingegangen werden. Jeder hat sicherlich auf Grund seiner Umstände und seiner Persönlichkeit einen anderen Führungsstil. Die Basis dazu soll hier beschrieben werden.
Unter Führung ist zunächst einmal die Lenkung bzw. Beeinflussung von Personen gemeint. Um diese in eine gewisse Richtung zu erreichen, sind Strategien von Seiten der Führungskraft nötig. Diese Strategien können wir als Werkzeugkasten verstehen, mit Hilfe dessen Situationen, in denen durch Führung z.B. eine Entscheidung getroffen werden muss, richtig bewältigt werden können.
Man unterscheidet bei Führung zwischen indirekter und direkter Führung. Indirekte Führung ist, wie der Name schon andeutet, indirekt. Das heißt, das die Führungskraft nicht eingreift, sondern sich an äußeren Systemen bedient, an Regeln und Normen. Dazu gehören Anreizsysteme, Organisation und Planung (also Management), Regeln und Standards für Prozessabläufe und (soziale) Normen. Sie bilden den Rahmen, in dem sich dann die direkte Führung bewegen kann.
Die direkte Führung ist auf die gezielte, aktive Lenkung der Geführten fokussiert. Um eine wirkungsvolle Führungskraft zu sein, ist es wichtig zu verstehen, dass das Management (der Aufgabe und der Personen) und die Führung (engl. Leadership) Hand in Hand gehen, sich also gegenseitig fördern. Beide Teilkomponenten müssen vorhanden sein, um der Führung insgesamt gerecht zu werden.
Direkte Führungsstile können in zwei (extreme) Enden unterschieden werden. Die meisten Führungskräfte befinden sich wohl irgendwo zwischen diesen beiden. Auf der einen Seite gibt es die transaktionale Führung. Sie wird beherrscht von Anweisung, Gehorsam und Angst unter den Geführten. Sie ist sehr wirklungsvoll, wenn es sich um rein aufgabenorientierte Führung handelt, wenn Kontrolle nötig ist, Zeitdruck herrscht oder die Komplexität eines Problems nur von der Führungskraft überschaut werden kann. Die Autorität ist in dieser Konstellation gleichsetzt mit der extrinsisch motivierenden Führungskraft.
Die transformationale Führung hingegen zielt auf die Personen, die Mitarbeiter ab. Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnt, um sie dann individuell nach dem Persönlichkeitstyp zu coachen. Die Motivation ist hier intrinsisch, geht also von den Mitarbeitern aus und nicht von der Aufgabe (auch wenn diese trotzdem wichtig ist). Langfristig sollte immer der Weg der transformationalen Führung gewählt werden, da Angst und Kontrolle auf lange Sicht nicht motivieren sollten.
Fachliche Kompetenz ist im eigenen Arbeitsgebiet immer nötig. Dafür gibt es die schulische und berufliche bzw. akademische Ausbildung. Um Fachkompetenz zu erwerben, ist es nötig, eine gewisse Disziplin aufzubringen, um Spezialist in seinem Fach zu werden. Neben dieser Fachkompetenz, die Führungskräfte erst zu einer solchen Position verhilft, ist aber eine andere Komponente mindestens genauso wichtig: Die emotionale Kompetenz.
Die Arbeit und Folgen emotionaler Kompetenz spüren wir in unserem (Arbeits-)Umfeld. Die Art und ordnungsmäßige Funktionsweise der Kommunikation unter Mitarbeitern verrät uns einiges darüber, wie groß das gegenseitige Vertrauen(slevel) ist. Kommunikation und Vertrauen bedingen sich gegenseitig. Basis für beide Teile bildet aber die Wertschätzung. Erkenne ich als Führungskraft nicht die Person an sich und Ihre erbrachte Leistung (= Mühe) an, fühlen sich die Mitarbeiter nicht gesehen und/oder gehört, was zu Selbstzweifeln oder Konkurrenzdenken innerhalb der Mitarbeiterschaft führen kann. Die Führungskraft hat hier also eine ganz klare Vorbildfunktion, was die Führung der Mitarbeiter angeht. Wertschätzung erwächst, wie der Name es bereits sagt, aus Wert, nämlich dem eigenen. Selbstwert, Selbstbewusstsein und damit einhergehendes Selbstvertrauen sind fundamentale Eigenschaften emotionaler Kompetenz mit sich selbst und im Umgang mit anderen.
Beginnend mit der Fachkompetenz fallen wir in irgendeinen Job hinein, der zu uns passen könnte, der uns vielleicht interessiert, motiviert oder wo wir etwas erreichen können. Nach einer gewissen Einarbeitung landen wir schnell im Tagesgeschäft und verstehen, wie die operative Seite eines Geschäftsmodells funktioniert (Sensemaking: Was machen wir?). Mit der Zeit gewinnen wir an Know-How und kommen mit verschiedenen, uns zur Verfügung stehenden Informationsquellen in Kontakt, um weiter im Sinne des Unternehmens zu arbeiten. Die Verteilung und "Abarbeitung" von Aufgaben ist ein Grund für unsere Bezahlung und wenn wir sie gut machen, vielleicht für unsere Beförderung.
Mit der Zeit treffen auch wir Entscheidungen, die im Kontext des langen Arbeitslebens aber kaum bzw. fast gar nicht relevant sind. Diese Mikro-Entscheidungen (Mikro-E's) können sowohl positive als auch negative Folgen haben. Positive fallen uns über die Zeit verteilt weniger auf als negative Konsequenzen. Abhängig von der Unternehmenskultur bzw. den bereits vorhandenen Führungskräften kann es dazu kommen, dass Probleme und Fehler nicht als eine Chance gesehen werden, sondern unter allen Umständen vermieden werden sollen. Die Mitarbeiter werden nicht als MITarbeiter gesehen, sondern eher als Maschinen, um ihren Dienst ABzuarbeiten, Eingriffe unerwünscht. Schwächen werden als Bedrohung wahrgenommen. Die Folge ist, dass reines Management die Führung übernimmt und nur Prozesse nach Möglichkeit optimiert werden (Bürokratie) oder Kontrollmechanismen eingeführt werden, bei denen z.B. drei Vorgesetzte für eine Dienstreise einen Antrag unterschreiben müssen. Diese Verengung des Spielraums geht auf die Kosten der Mitarbeiter als Menschen und auf Kosten des Unternehmenssystems, da es bei genügend häufiger Wiederholung im Mikromanagent endet. Das Vertrauenslevel in die Instiitution und unter dem Mitarbeitern geht verloren, Machtlosigkeit gegenüber der Situation tritt ein. Die Konsequenzen spüren die Mitarbeiter am eigenen Leib. Der Stress nimmt zu, manche steuern auf einen Burnout zu, kündigen innerlich, machen weniger als Dienst nach Vorschrift, werden verbittert oder einsam. Das hat nicht nur Auswirkungen auf den Mitarbeiter, sondern auch auf den Menschen in seinem Alltag.
Doch soweit muss es nicht kommen. Die kumulierten Mikro-E bilden letztendlich das Ergebnis, also sollten wir bei einzelnen Mikro-E ansetzen. Dabei kommt zunächst wieder die Wertschätzung ins Spiel. Im "freien" Teil der Führung muss die Führungskraft unabhängig von den erzielten Ergebnissen, die aufgebrachte Mühe und Leistung des Mitarbeiters respektieren, anerkennen und wertschätzen. Dafür ist es auch wichtig, dass sowohl bei positivem als auch negativem Ergebnis die Zuständigkeit zuvor klargemacht wurde (Eindeutigkeit) und dass auch klar ist, welche Rolle der einzelne Mitarbeiter in z.B. einem Projekt hat und wer in welchem Umfang für was die Verantwortung trägt. Die Führungskraft ist NICHT für die Arbeit an sich zuständig, sondern verantwortlich für die Mitarbeiter, die für die Aufgabe zuständig sind (nach Simon Sinek)! Wenn die Verantwortungen eindeutig geklärt sind und niemand dem anderem ins Handwerk pfuscht, kann jeder in seinem Zuständigkeitsbereich sauber seine Arbeit erledigen. Dieser Schritt ist die Anfangsbedingung für die weitere individuelle Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Im Zuge dessen, dass man den Mitarbeiter MITarbeiten lässt und ihm Verantwortung übergibt, werden Probleme auftreten, die er alleine nicht lösen können wird, da ihm Ressourcen, sei es Wissen oder Kompetenz fehlt. Hier benötigt es die Expertise der Führungskraft, um die entsprechenden Ressourcen ausfindig zu machen und den Mitarbeiter zu befähigen, das Problem zu lösen. Jeder Mensch ist verschieden, hat unterschiedliche Stärken, Ideen und braucht daher auch individuelle Unterstützung, um in seiner (Fach-)Richtung voranzukommen und dort Expertise aufzubauen. Die Methoden, um neue, vielleicht auch unkonventionelle Ideen zu ermöglichen, fallen unter den Punkt des Inventing (How).
Die Herangehensweise an Probleme unterscheidet sich hier deutlich vom Standpunkt des Mikromanagements. Auch wenn Mitarbeiter und Führungskräfte nicht auf Herausforderungen disruptiven Ausmaßes vorbereitet sein mögen, können sie diese stemmen. Abgesehen davon sind die Hindernisse, die sich im Tagesgeschäft ereignen, meist nur von infinitesimalem Ausmaß. Diese sind situationsabhängig und werden mit der Zeit trotzdem wahrscheinlich schwerer (Entwicklung!). Zu allen Herausforderungen ist eine Entscheidung nötig. Ob sie zusammen oder nur von der Führungskraft getroffen wird, hängt maßgeblich vom Führungsstil ab.
Jede Führungskraft sollte, wenn sie ihre Mitarbeiter mit einbezieht, eine Vision (sehen!) der Zukunft haben, um auf ein gemeinsames, möglicherweise niemals vollständig erreichbares Ziel hinzuarbeiten. Das gibt Motivation. Dieses Visioning, warum das Unternehmen existiert, hat drei Eigenschaften, um als solches bezeichnet werden zu können. Es muss resilient (unabhängig) gegenüber jeglichen wirtschaftlichen Trends sein, es muss inklusiv sein (bzgl. der Mitarbeiter) und es muss serviceorientiert sein, das bedeutet also der Service, das Geben, die Hilfsbereitschaft gegenüber anderen (nach Simon Sinek). Wenn die Vision stark genug ist, hält jedes Team zusammen, um dieses Ziel zu erreichen.
Auch im Management passiert es oft genug, dass Mitarbeiter einer Aufgabe nicht gewachsen sind und deswegen an Herausforderungen scheitern bzw. zerbrechen. Da wir alle Menschen sind, ist gerade hier besonders die Aufmerksamkeit jeder Führungskraft gefordert. Management be- und verurteilt Menschen, da sie Fehler gemacht haben und diese sich nicht wiederholen sollten. "Sichere" Führung muss sicherstellen, dass es auch um den Menschen geht, die hinter der Arbeitskraft steckt. Unter Relating (Um wen geht es?) ist es die Pflicht jedes Menschen (und natürlich besonders der Führungskräfte) Empathie zu zeigen. Um einen Vorgang zu verbessern, muss auch auf den Menschen eingegangen werden und gefragt werden, wie er/sie/es sich fühlt. Dabei ist emotionale Professionalität von großer Bedeutung. Genaues Zuhören, Nachvollziehen und Verstehen der Gründe für das Scheitern der Menschen an einer Situation gibt dem einzelnen das Gefühl gehört zu werden. Ohne diese Fürsorge für den einzelnen Menschen im Berufsleben, die auf der Wertschätzung der Person begründet liegt, wäre Führung nur auf Progression ausgerichtet und würde den Menschen mit seinem menschlichen Bedürfnissen zurücklassen. Durch das Zeigen von "harter" Empathie ist ehrliches Feedback und konstruktive Kritik ein Mittel, um die Prozessoptimierung nachhaltiger zu machen.
Fassen wir zusammen: Management alleine ist nicht die Lösung. Auch wenn Führung immer nur mit einer Person und deren Vision gleichgesetzt wird, besteht wirkungsvolle Führung aus viel mehr als nur diesen beiden Komponenten. Hier kommt die erste binomische Formel (a+b)2 ins Spiel. Betrachten wir Management als a und die Führung als b, kommt nicht, wie jeder Schüler denken mag, a2 + b2 heraus. Wir würden die sichere und die freie Führung, die auch gemanaged werden muss, vergessen und dabei den mittleren Term (+ 2ab) außer Acht lassen. Doch gerade hier liegt viel menschliches Potenzial, das genutzt werden muss, um eine gute und erfolgreiche Führungskraft auch im 21. Jahrhundert zu sein.
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